Центры финансовой ответственности

В каждом центре ответственности осуществляются расходы и производится продукция работы, услуги. Затраты каждого центра ответственности обязательно измеряются и контролируются менеджером центра или исполнителем. Однако произведенную продукцию, выполненную работу или оказанную услугу не всегда можно измерить в качестве дохода центра ответственности. Например, практически невозможно выразить в качестве дохода услуги, оказываемые бухгалтерией. Не все центры ответственности, соизмеряющие расходы и доходы, могут принимать решения по использованию полученной прибыли. По принципу возможности и целесообразности исчисления прибыли и ее использования центры ответственности подразделяются на три вида:

Бухгалтерский (управленческий) учет 2010-2011 уч.год

Центр затрат — это часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает только за затраты например, производственный участок, производственный цех, конструкторское бюро. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования. Центры затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат. Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции.

Затраты, центр финансовой ответственности, управление затратами Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по.

Учет затрат по центрам ответственности При организации учета затрат на производство продукции работ, услуг особое внимание необходимо обратить на центры ответственности - структурные подразделения, возглавляемые руководителями, несущими ответственность за результаты их работы. Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход - это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг.

Выходом для центра ответственности является продукция услуги , которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности функционирования. Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджета планов , где сравниваются фактические и плановые данные, называется учетом по центрам ответственности. С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям: Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать; для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности; менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов бюджетов на предстоящий период.

Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров. Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.

Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой компании. Хозяйствующие субъекты должны иметь такую структуру и организацию, чтобы деловые операции, в которых они участвуют внешние и внутренние , проводились наиболее эффективным способом. Структура сегментов для этих типов организаций обычно соответствует или структуре подразделении в линейно-функциональных и дивизиональных организациях , или проектам в матричных организациях. В любом случае она привязана к центрам ответственности в организациях, в рамках которых ведется управленческий учет и сравнительный анализ данных.

Центр ответственности ЦО - это сегмент подразделение, группа подразделений, продукт и др.

Центр инвестиций в комплексе контролирует инвестиции, активы и обяза- тельства, Поэтому абсолютные величины прибыли и стоимости активов Фактические данные о выручке корректируются на коэффициент роста.

Остаточная прибыль ОП стр. Как свидетельствует практика многих западных организаций, применение для измерения результатов финансовой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы, сохранить капитал, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов. Экономическая добавленная стоимость может быть определена как разница между доходом, который организация заработала для держателей своих акций и облигаций, и доходом, который мог бы быть получен, если бы средства были инвестированы в другие организации при аналогичном уровне риска, то есть вмененным доходом организации.

Другими словами, равна прибыли за вычетом стоимости всех обязательств организации. Концепции остаточной прибыли и экономической добавленной стоимости очень близки. также оперирует величиной прибыли от основной деятельности, но только после удержания налога на прибыль. Экономическая добавленная стоимость имеет то же преимущество по сравнению с показателем рентабельности активов, что и остаточная прибыль: учитывает, что для обеспечения расширенного воспроизводства бизнес-единица должна своими доходами покрывать стоимость капитала.

При определении в качестве величины целевой нормы прибыли используется стоимость капитала в то время как в формуле для расчета остаточной прибыли фигурирует прибыль до удержания налога, что выше стоимости капитала. Ключевая концепция, лежащая в основе использования критериев и экономической прибыли, состоит в следующем: Каждая бизнес-единица несет ответственность за свою экономическую прибыль и экономическую добавленную стоимость.

Алгоритм расчета предполагает выполнение четырех итераций: итерация — определяется чистая прибыль бизнес-единицы; итерация — вычисляется размер платы за капитал Пк ; итерация — рассчитывается экономическая прибыль отчетного года путем вычитания из чистой полученной платы за капитал; итерация — определяется вычитанием из экономической прибыли отчетного года экономической прибыли предыдущего периода.

Управленческая отчетность

Заказать Определение мест возникновения затрат и аналитических центров ответственности Внутренняя производственная учетная информация призвана обеспечивать решение управленческих задач на основе получения оперативных, своевременных и достоверных данных о затратах и результатах в целом по предприятию и в его структурных подразделениях.

При этом чаще всего превалирует контроль и управление затратами по отклонениям от планируемых затрат. Система управления по отклонениям основана на регистрации положительных и отрицательных отклонений от установленных показателей и устранении отрицательных путем анализа причин и принятия обоснованных и своевременных решений. В системе управленческого учета это достигается путем эффективного использования оперативной информации через центры ответственности и центры затрат на основе эффективного управленческого анализа данных производственного учета.

Выделение центров ответственности позволяет существенно повысить эффективность производственного учета, контроля и управления. Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.

Выделение центров ответственности позволяет существенно центры выручки (дохода), центры прибыли, центры инвестиций.

Различают следующие виды учета по центрам: Учет затрат по центрам ответственности 2. Учет и отчетность по центрам затрат 3. Учет и отчетность по центрам прибыли 4. Учет и отчетность по центрам инвестиций. Учет затрат по центрам ответственности 4. На предприятия управление затратами осуществляется не только по предприятию в целом, но и более детально — по центрам ответственности.

Центр финансовой ответственности

Отношение к внутреннему хозяйственному механизму Аналитические Хозрасчетные В основе целеполагания внутрифирменного управления лежит выделение целей и объектов оперативного и стратегического управления. В оперативных ЦФО объектом является заданный текущий процесс, а целью — обеспечение выпуска и реализации продукции в заданных объемах и номенклатуре при условии оптимизации затрат.

В стратегических ЦФО объектом уже являются стратегические направления развития предприятия, для чего нужно определить место внутренних структур в формировании и оптимальной реализации стратегических направлений развития организации. Наиболее распространенным в публикациях является выделение ЦФО исходя из объема полномочий и ответственности: Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

центр доходов;; центр затрат;; центр прибыли;; центр инвестиций. При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации.

Различают центры прибыли, центры доходов, центры инвестиций и др. Обычно в качестве центров финансового учета выступают основные производственные цеха, сбытовые службы и подразделения. Тарифицированный центр доходов Тарифицированный центр доходов - центр финансового учета, основной задачей которого является получение прибыли от продажи услуг, продуктов в условиях централизованного ценообразования. Центр доходов Центр доходов - подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

Центр доходов не отвечает за учет прибыли. Место возникновения затрат Центр затрат - подразделение компании, деятельность которого не имеет прямого отношения к получению выручки или извлечению дохода.

Организация бюджетирования на предприятии: как и с чего начать

Центр инвестиций в комплексе контролирует инвестиции, активы и обяза-тельства, доходы и издержки. Это может быть подразделение высшей степени структурной организации, например юридическое лицо дочерняя организация , располагающая собственным обособленным имуществом, несущее полную ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности.

Это может быть крупное подразделение организации, осуществляющее полный цикл хозяйственной деятельности или весьма существенную часть цикла, с обособленной ответственностью за свои активы и обязательства имущество , учитываемые на отдельном балансе с автономной системой бухгалтерского и управленческого учета.

Центр инвестиций — центр ответственности, руководитель которого центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций. . ТН1 филиала 2 главная задача — формирование заданной суммы выручки.

В условиях реформирования Российской системы финансового учета, перехода на международные стандарты учета и финансовой отчетности особую актуальность приобретает и необходимость составления сегментарной отчетности. Такая отчетность не только отвечает потребностям внешних пользователей финансовой отчетности, но и формирует имидж предприятия, помогает более обоснованно оценить его активы. В рамках ведения сегментарного учета и составления сегментарной отчетности, выделяют центры ответственности, а также финансовое планирование через бюджетирование доходов и расходов и центров ответственности, которые создаются, как правило, на базе структурных подразделений или бизнес-единиц предприятия.

Центр ответственности — это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать те статьи затрат и поступлений доходов, выручки , на которые может повлиять руководитель центра. Концепцию учета по центрам отчетности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость организации такой системы учета, он писал, что учет по центрам ответственности — это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления.

Центр ответственности — это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей. Цель учета по сегментам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

ЦЕНТР ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Делается это для того, чтобы оперативно контролировать затраты и результаты деятельности центров, оценивать деятельность руководителей. Такой учет и система контроля могут быть внедрены при условии точного определения сферы ответственности каждого менеджера. Различают три типа центров ответственности:

центры выручки (регистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую выручку); бюджетные и фактические затраты, выручку и прибыль); то он автоматически рассматривается как центр инвестиций.

Главная Результативное управление Управление с помощью финансовой структуры компании, виды ЦФО Управление с помощью финансовой структуры компании, виды ЦФО Чем сложнее структура компании, тем сложнее достичь запланированных целей компании полагаясь только на контроль за действиями сотрудников. В этом случае контроль за действиями может не привести к запланированным финансовым результатам компании и это связано с тем, что в сложных системах организационного управления контроль за действиями неэффективен.

В данном случае используются другие методы управления — управление по целям. В качестве целей могут использоваться такие цели как заданный финансовый результат в виде прибыли, рентабельности инвестиций и других финансовых показателей. В тоже время одним из фундаментальных принципов управления является контроль. При расширении структуры компании становиться еще сложнее осуществлять контроль за действиями подразделений, что связанно как с широким ассортиментом продукции так и с большим количеством подразделений и различием бизнес —направлений.

И чем крупнее становится компания, тем сложнее менеджерам высшего звена контролировать выполнение операционной деятельности подразделений непосредственно. В этом случае, на первый план выходит управление по целям. С целью эффективного управления в таких случаях компанию делят на отдельные сегменты и подразделения, осуществляя контроля не за действиями подразделений, а за достижением ними целевых показателей деятельности. Такой способ управления — называется управлением по целям. Условное деление компании на сегменты с предоставлением руководителям данных подразделений полномочий действовать самостоятельно с большей степенью независимости, компания устанавливает цели, а также критерии оценки достижения заданных целей с помощью системы финансовых и нефинансовых показателей деятельности.

Для контроля за достижения финансовых целей организационная структура компания структурируется соответствующим образом, позволяющим наиболее эффективно управлять и контролировать достижение заданных целей. Установив цели для компании и детализировав их до целей подразделений, нам необходимо также установить взаимосвязь между целями, действиями программой достижения цели и конечными результатами деятельности.

Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Учет по центрам ответственности как основа материального стимулирования на предприятии Щиборщ К. Благодаряспецификации делегирования полномочий подразделению,собственно и определяющих его статус какцентра ответственности, любые отклонения отплановых показателей фиксируются не только поместу возникновения, но и по ответственному лицу подразделению. Концепция учета-анализа поцентрам ответственности предусматриваетприменение к различным подразделениямпредприятия различных целевых функций, которыенаиболее эффективно стимулируют данныеподразделения в хозяйственной деятельностипредприятия.

Так, начальникпроизводственного цеха, как правило, имеет правосамостоятельно определять величину и структуруудельных затрат по выпуску тех или иных видовпродукции, в то время как сама структура ивеличина выпуска устанавливаются и жесткоконтролируются аппаратом управления в лицепланово-экономического управления ПЭУ.

ют центры доходов, прибыли, инвестиций и затрат. вопервых, максимизация дохода, т. е. выручки, полученной от реализации продукции, а вовторых.

Построение управленческого учета по центрам ответственности Выделение мест возникновения затрат и центров ответственности является основой аналитического управленческого учета в строительной организации. Существуют разные классификации и названия центров ответственности в зависимости от областей приложения. Мы рассмотрим сложившиеся подходы к построению управленческого учета по центрам ответственности. Под центром ответственности принято понимать структурное подразделение, осуществляющее хозяйственную деятельность, во главе которого стоит руководитель менеджер , оказывающий непосредственное воздействие на результаты этой деятельности и несущий за них ответственность.

В основе классификации центров ответственности лежит критерий хозяйственной ответственности руководителей, которая определяется широтой предоставленных им полномочий. Базой формирования центров ответственности является организационная структура управления строительной организацией. В зависимости от объема полномочий и обязанностей руководителя выделяют центры затрат, дохода, прибыли, капитальных вложений и инвестиций, контроля и управления и т.

Классификация центров ответственности Рассмотрим центры хозяйственной ответственности по основным направлениям деятельности. Начнем с центра затрат, руководитель которого имеет наименьшие управленческие полномочия и несет наименьшую ответственность за полученные результаты. Центр затрат — это центр ответственности, руководитель которого контролирует затраты, но не контролирует прибыль и другие экономические показатели.

Чем отличается прибыль от выручки